Darbuotojai vis dažniau vengia būti vadovais: kodėl vidurinės grandies lyderių pozicijos praranda patrauklumą?

Vis dažniau įmonės susiduria su situacija, kai talentingiausi specialistai atsisako paaukštinimo. Personalo atrankų ekspertai pastebi nerimą keliančią tendenciją: žmonės nenori tapti vidurinės grandies vadovais ne dėl ambicijų trūkumo, o dėl organizacijose vyraujančios kultūros ir joje užprogramuotos „perdegimo sistemos“. Evelina Latyšovič, globalios personalo sprendimų bendrovės „ManpowerGroup“ Lietuvos padalinio verslo operacijų vadovė teigia, kad šiandien vidurinės grandies lyderio pozicija, užuot buvusi karjeros laiptais, vis dažniau virsta spąstais: atsakomybe be realios galios.

Nors viešojoje erdvėje populiaru kalbėti apie kartų skirtumus, personalo ekspertai teigia, kad atsisakymas būti vidurinės grandies vadovu nesusijęs su darbuotojo amžiumi. Pasak E. Latyšovič, nenoras vadovauti dažnai yra ne darbuotojo asmenybės, o organizacijos kultūros įvertinimas – pavyzdžiui, matant, kaip vadovybė nesuteikia jokio palaikymo, darbuotojai renkasi saugesnį kelią. Pasitaiko ir tokių atvejų, kai vadovauti nenori ir tie darbuotojai, kurie jau yra išbandę šią rolę, arba daug metų iš arti matė, ką ji reiškia.

„Mūsų praktika rodo, kad šis reiškinys dažniausiai yra sisteminė reakcija į darbo rinkoje vyraujantį perdegimą, chaotiškas struktūras ir neadekvačiai aukštus lūkesčius. Žmonės įsivertina, kad vidurinės grandies vadovo pozicijos trūkumai nusveria privalumus. Net didesnis atlyginimas ar kitos suteikiamos naudos nepadengia tos rizikos, kurią darbuotojas prisiima: nuolatinis stresas, atsakomybė už savo ir komandos klaidas, o kartais netgi ir balanso tarp darbo ir asmeninio gyvenimo praradimas“, – teigia E. Latyšovič.

Vidurinės grandies spąstai: atsakomybė be galios

Tokioje pozicijoje vadovai tampa tarpininku tarp dviejų pasaulių: aukščiausios vadovybės ir savo komandos.

„Vidurinės grandies vadovai privalo atstovauti abiejų pusių interesus, tačiau realybė tokia, kad jiems keliami milžiniški lūkesčiai, o suteikiami labai riboti ištekliai ir sprendimų laisvė. Iš tokios pozicijos vadovo tikimasi, kad jis ne tik valdys komandą, motyvuos žmones, bet ir pats dažnai daugiau ar mažiau dirbs operacinį darbą“, – pasakoja E. Latyšovič.

„Praktikoje tai atrodo labai žemiškai: žmogui pasiūlomas paaukštinimas, bet kartu „pridedama“ ir nematoma pareigų dalis – nuolatinis buvimas pasiekiamam, konfliktų valdymas, skubių pakeitimų „nuo rytojaus“ įgyvendinimas. Toks krūvis neretai veda prie papildomų viršvalandžių, kurie dažnai slepiami nuo viršesnių pozicijų. Todėl specialistas supranta, kad nauja rolė reiškia ne tik didesnį atlyginimą, bet ir tai, kad jis taps „atsakingas už viską“ – net kai sprendimai, prioritetai ar resursai priklauso ne nuo jo“ – prideda E. Latyšovič.

Dėl šių priežasčių neretai pakyla ir vadovaujančiose pozicijose esančių darbuotojų streso lygis. Net 71 proc. lyderių visame pasaulyje teigia, jog pradėjus eiti vadovo pareigas jų streso lygis ženkliai padidėjo, rodo didžiausias lyderystės tyrimas pasaulyje „Global Leadership Forecast 2025“.

Klaida, kurią daro dauguma Lietuvos įmonių

E. Latyšovič pastebi, kad Lietuvoje vis dar gajus ydingas paaukštinimo modelis. Darbuotojai „įmetami“ į vadovo poziciją be jokio pasiruošimo.

„Įprastas scenarijus: vieną savaitę tu eini reguliarias specialisto lygmens pareigas, o po kelių savaičių jau gali tapti vadovu. Specialistui pakeičiamas pareigų pavadinimas, pakeliamas atlyginimas ir tikimasi, kad jis automatiškai mokės vadovauti. Tačiau niekas nemoko, kaip organizuoti komandos darbą, kaip vesti sunkius pokalbius, atleisti ar samdyti žmones, kaip kurti motyvacinę sistemą, grįstą objektyviais ir pasiekiamais rezultatais. Žmogus paliekamas vienas, o kai pradeda klysti – vertinama jo kompetencija ir veiklos efektyvumas arba dažnai vartojamas angliškas terminas „performance“, nors iš tiesų klaidoms didžiausią įtaką daro organizacijos sistema, nesuteikusi įrankių ir tinkamo įvedimo į naują poziciją“, – pabrėžia ekspertė.

Pasaulinės tyrimų ir konsultavimo bendrovės „Gartner“ atlikta apklausa rodo, kad beveik trys iš keturių vidurinės grandies vadovų jaučiasi pervargę, o 40 % vadovų, neseniai pradėjusių eiti šias pareigas, ieško naujų darbo vietų.

Tad, jei įmonės nori turėti stiprius vadovus, jos privalo keisti požiūrį į lyderystę. Pasak E. Latyšovič, šiandien prioritetas turi būti ne tiesiog naujų vadovų samdymas, o esamų darbuotojų edukacija ir įgalinimas dar prieš paaukštinimą.

Svarbiausia – dėmesys ir lyderystės įgūdžių stiprinimas

Norint, kad vidurinės grandies vadovo pozicijos taptų patrauklesnės, organizacijos turėtų keisti struktūrą, atsakomybes ir vadovavimo logiką.  Pasak E. Latyšovič, pirmasis žingsnis turi būti aiškus ribų ir sprendimų teisės apibrėžimas.

„Jei organizacijos nori, kad vidurinės grandies vadovų rolės taptų patrauklesnės, jos pirmiausia turi iš esmės peržiūrėti joms keliamus lūkesčius. Vadovui turi būti suteikta tikra sprendimų laisvė, o ne vien formali pareiga vykdyti, ką nusprendė kiti. Žmogus negali būti atsakingas už rezultatus, jei neturi realios autonomijos juos pasiekti“, – teigia ji.

Ne mažiau svarbus ir organizacijos požiūris į vidurinės grandies vadovų palaikymą. Jei jis apsiriboja pavieniais mokymais ar standartinėmis įvadinėmis programomis, vadovas iš esmės paliekamas vienas tvarkytis su sudėtingomis situacijomis.

„Vadovams reikia emocinės atramos, galimybės pasitarti su mentoriais, aukštesnio lygio vadovais ar kolegomis be baimės pasirodyti silpniems. Tik tada atsiranda tikrasis saugumas priimti ryžtingus sprendimus, kokių ir reikia veržlioms organizacijoms“, – sako E. Latyšovič.

Galiausiai itin svarbus yra ir paruošiamasis laikotarpis dar prieš darbuotojui tampant vidurinės grandies vadovu. E. Latyšovič teigia, kad potencialūs vadovai turėtų turėti galimybę „pasimatuoti“ rolę – šešėliuoti esamą vadovą, pavaduoti jį atostogų metu, vesti susirinkimus ar stebėti sudėtingų sprendimų priėmimą iš arti. Taip žmogus gali priimti sprendimą remdamasis realybe, o ne nuojauta.

„Baimė vadovauti dažnai kyla iš nežinomybės ir matomų blogų pavyzdžių. Jei organizacija sukuria saugią kultūrą, kurioje klaidos laikomos pamokomis, o ne nuosprendžiais, ir kurioje vadovas nėra paliekamas vienas mūšio lauke – norinčiųjų prisiimti atsakomybę ir tam iš tiesų pasiruošusių talentų tikrai atsiras“, – sako E. Latyšovič.