50-mečiai praktikantai ir perpus jaunesni vadovai: ar mes pasiruošę naujai darbo rinkos realybei?

Darbo rinka apsivertė – tik daugelis to dar nepastebi: visuomenei amžėjant, vis daugiau vyresnių žmonių nesiruošia pensijai, keičia karjerą ar toje pačioje įmonėje pereina mažesnės atsakomybės  pozicijas. Sparčioje technologinėje ir organizacinėje kaitoje į vadovaujančias pozicijas jau kviečiami ir jų vaikais pagal amžių galintys būti specialistai. Taip formuojasi nauja tendencija: jaunesni vadovauja vyresniems, o statusas nebūtinai atspindi amžių ir patirtį.

Personalo sprendimų bendrovės „Manpower“ pardavimų vadovas Denis Tarasenkovas teigia, kad ši dinamika nėra vien būtinybė pasirinkimas – dažniausiai tai yra abiejų aplinkybių kombinacija.  Vyresnių specialistų persikvalifikavimą ar sprendimą atsisakyti aukštesnių pareigų lemia įvairios priežastys. Vienas svarbiausių – technologiniai pokyčiai, kurie transformuoja profesijas arba jas išvis panaikina. Tai, kas buvo aktualu prieš 20 metų, šiandien gali būti nebereikalinga, todėl žmonės persikvalifikuoja ir imasi kitų, geriau dabartinę situaciją atitinkančių vaidmenų.

Tačiau ne visi pokyčiai susiję su išoriniu spaudimu. Dalis vyresnių darbuotojų karjeros permainas renkasi sąmoningai – ieškodami prasmingesnės ar įdomesnės veiklos. Kartais taip nutinka dėl pakitusių prioritetų: per ilgus darbo metus pasiekus užsibrėžtus tikslus ar jaučiant nuovargį. Vis dėlto pasitaiko ir priešingų atvejų – sulaukę brandaus amžiaus žmonės ryžtasi keisti veiklą, siekdami didesnių pajamų.

„Juk, pavyzdžiui, IT sektoriuje net ir pradedančiojo pozicija gali pasiūlyti konkurencingesnį atlyginimą nei ilgai dirbta, bet mažiau apmokama sritis. Kartu atsiveria ir daugiau mokymosi galimybių – nuo universitetų iki įvairių nuotolinių platformų. Tai leidžia keisti veiklos kryptį ne tik iš būtinybės, bet ir tiesiog panorus“, – pažymi D. Tarasenkovas.

Kodėl jauni vadovai – vis dar stebinanti realybė

Personalo sprendimų ekspertas pastebi, kad nors jaunesnių vadovų skaičius išaugęs jau šiandien, konferencijose ši situacija vis dar piešiama kaip ateities scenarijus. „Bet išties autoritetas ir postų dalijimas vis mažiau siejamas su stažu ir vis dažniau – su kompetencijomis, tad pranešėjai renginiuose jau drąsiai gali kalbėti apie šią tendenciją kaip apie realybę, o ne perspektyvą“, – patikina „Manpower“ pardavimų vadovas.

Vis dėlto įgyvendinti šiuos pokyčius praktikoje ne visada paprasta, net jei abi amžiaus grupės į juos ateina su gera valia. „Kai komandose susitinka labai skirtingų kartų žmonės, atsiranda neišvengiamų įtampų. Vyresniems darbuotojams gali būti sunku priimti jaunesnį vadovą, net jei objektyviai jis yra kompetentingas – nes yra pernelyg įpratęs būti tas, kurio klausomasi. „Kodėl man aiškina 22 metų mergina, kai aš turiu 30 metų patirtį?“ – tokie, kartais garsiai nė neišsakomi, klausimai tikrai kelia įtampas organizacijose“, – sako D. Tarasenkovas.

Su iššūkiais susiduria ir jaunieji vadovai – jiems tenka išmokti, kaip vadovauti žmonėms, kurie yra jų tėvų amžiaus, turi daugiau gyvenimiškos ir profesinės patirties, o kartais ir labai tvirtus įsitikinimus.

Nors mėgstama kalbėti apie vyresnių darbuotojų kompetencijų trūkumą, realybėje, anot D. Tarasenkovas, didesnė problema neretai būna darbdavių bei kolegų požiūris: „Šališkumo ir išankstinio nusistatymo darbo rinkoje tikrai esama. Įmonės bijo, kad vyresni darbuotojai bus lėtesni, sunkiau prisitaikys, neįsilies į organizacijos kultūrą, nors tas anaiptol nėra taisyklė. Bet taip jau yra – nors diskriminacija dėl amžiaus yra draudžiama net teisiškai, praktikoje stereotipai vis dar daro įtaką sprendimams, ypač kalbant apie „junior“ pozicijas ar praktikas. Šiandien kandidatas gali būti vienu metu ir per jaunas, ir per senas tai pačiai pozicijai – priklausomai nuo to, kas vertina“.

Kompetencijos ir motyvacija: kas iš tiesų vertinama?

Keičiasi pati patirties samprata – ne visos kompetencijos sensta vienodai. „Ilgametis stažas nebūtinai reiškia, kad per tą laiką sukaupti įgūdžiai ir kompetencijos vis dar paklausūs rinkoje,  o trumpesnė patirtis nebūtinai reiškia mažesnę vertę. Todėl gebėjimas ir noras mokytis bei augti, keistis ir prisitaikyti dažnu atveju yra svarbesnis nei darbo stažas CV“, – teigia „Manpower“ pardavimų vadovas.

Vis dėlto organizacijos dar dažnai laikosi įsigalėjusiu požiūriu. Ieškodamos darbuotojų, jos linkusios rinktis jaunesnius kandidatus, kuriuos galima „auginti“, „formuoti“. Tada neretai nutinka taip, kad vyresni, tačiau motyvuoti ir pasiruošę persikvalifikuoti žmonės lieka už šios logikos ribų.

Dvi kartos – dvi skirtingos vertės

D. Tarasenkovas ragina nenuvertinti nė vienos kartos – organizacijoms jų atsinešamos skirtingos stiprybės yra puikus viena kitos papildymas.  

„Vyresni dažniau siejami su stabilumu, lojalumu, patirtimi ir gebėjimu įvertinti rizikas. Jie linkę orientuotis į kokybę, turi platesnį matymą ir vertingą sukauptą „organizacinę išmintį“. Jaunesnių stiprybė – technologinis raštingumas, greitis, veržlumas ir noras eksperimentuoti. Jie dažniau inicijuoja pokyčius ir drąsiau išbando naujus sprendimus. Problema atsiranda tuomet, kai šios dviejų kartų savybės pradeda konkuruoti, o ne papildyti viena kitą“, – teigia personalo sprendimų specialistas.

D. Tarasenkovas įsitikinęs, kad didžiausias iššūkis šiandien nėra kartų skirtumai. Tai – organizacijų nesugebėjimas prie jų prisitaikyti. Todėl verta net strategiškai pasistengti išvengti tam tikrų nuostatų darbuotojų atrankose. Vienas galimų sprendimų – vadinamieji „akli CV“, kai prieš pristatant juos samdančiajam vadovui iš gyvenimo aprašymų pašalinama informacija apie amžių ar kitus nereikšmingus faktorius.

Tačiau vien to nepakanka. Įmonėms, pasak pašnekovo, svarbu permąstyti ir platesnę perspektyvą: kaip įmonėje brėžiami karjeros keliai (ar jie tik kylantys aukštyn), kokių kompetencijų reikia vadovams, kaip kuriama mokymosi kultūra organizacijoje.

„Čia ypač svarbus tampa vadovų gebėjimas dirbti su skirtingų kartų komandomis – tam reikia ir emocinio intelekto, lankstumo, gebėjimo suprasti skirtingas motyvacijas. Viso to tikrai teks išmokti, nes ir demografinės tendencijos, ir technologijų kaita rodo, kad 50-mečiai praktikantai nebus retas reiškinys – tai ilgalaikė darbo rinkos realybė“, – sako D. Tarasenkovas.

Sprendimai prasideda nuo noro spręsti

Nors Lietuvoje šis pokytis dar tik pradedamas įsisąmoninti, užsienyje vis dažniau taikomos praktikos, padedančios sėkmingai integruoti skirtingų kartų darbuotojus.

Vienas iš pavyzdžių – vadinamoji „reverse mentoring“ praktika, kai jaunesni darbuotojai moko vyresnius technologijų ar naujų darbo metodų, o vyresni dalijasi strateginiu mąstymu, patirtimi ir sprendimų priėmimo logika.

„Tokios iniciatyvos padeda ir mažinti atotrūkį tarp kartų, ir kurti abipusį pasitikėjimą. Svarbiausia, kad organizacijos iš esmės atsisakytų požiūrio, jog amžius savaime apibrėžia vertę ar potencialą“, – pažymi personalo sprendimų specialistas.

Dar viena problema, anot D. Tarasenkovas, gali tapti tai, kad organizacijos nė nesirūpina kurti struktūrų, kuriose skirtingų kartų stiprybės galėtų papildyti viena kitą, o ne konkuruoti: „Kol kas dažniau matome tylią konkurenciją, neišsakytą nepasitenkinimą ir neišnaudotą potencialą. Tad klausimas gali būti ir toks: kas greičiau prisitaikys – žmonės ar organizacijos?“